Víctor Gómez Ayala
El nuevo Plan Estratégico de Pemex 2025–2035 parte de una premisa sensata: Pemex debe ser financieramente viable y operativamente sostenible en 2027, sin depender de apoyos constantes del erario. Es una narrativa distinta a la que nos había acostumbrado el discurso oficial, donde se hablaba incondicionalmente de “rescatar” o “recuperar” a Pemex sin reconocer que la empresa enfrentaba una crisis estructural. Hoy, al menos, el problema está sobre la mesa. Pero la gran pregunta sigue sin responderse: ¿cómo vamos a saber si el plan funcionó?
El plan se construye sobre dos pilares: uno financiero y otro operativo. En el frente financiero, destaca la creación de un fondo de inversión de 250 mil millones de pesos (a través de Banobras y la banca comercial) para financiar el pago a proveedores en proyectos estratégicos de 2025. También incluye la emisión de notas precapitalizadas (P-Caps) por 12 mil millones de dólares, un mecanismo complejo que inyecta liquidez y brinda tiempo sin inflar la deuda pública. Y, por último, una meta concreta: reducir la deuda financiera total de Pemex en 25 % hacia 2030.
En el frente operativo, Pemex se propone elevar la producción de hidrocarburos líquidos a 1.8 millones de barriles diarios y la de gas natural a 5 mil millones de pies cúbicos diarios para 2028. También se plantean inversiones importantes en la red de gasoductos (como la conexión Mayakán-Jáltipan), en proyectos de energía renovable y cogeneración eléctrica con CFE, y en la optimización del sistema nacional de refinación.
Hasta aquí, todo suena razonable. El problema es que no sabemos cómo medir si estos esfuerzos están funcionando. No se ha publicado una lista detallada de los proyectos que serán financiados con recursos del fondo Banobras ni se han definido criterios de rentabilidad o estimaciones de flujo de efectivo para los mismos. ¿Cuánto esperamos que generen? ¿Cuándo? ¿Qué tasa de retorno se considera aceptable? Sin esa información, es difícil distinguir una inversión estratégica de un subsidio encubierto.
Además, saber si Pemex debe o no recibir más recursos no es una cuestión ideológica. Es una pregunta financiera, operativa y, sobre todo, fiscal. Si queremos que el dinero público se use bien, Pemex tiene que estar sujeta a métricas de desempeño verificables, tanto financieras como operativas. Y esas métricas deben ser públicas, comparables y auditables. No se trata de castigar o defender a Pemex, sino de evaluarla con las mismas reglas que aplicaríamos a cualquier otra empresa que recibe recursos del Estado.
También se necesita información detallada sobre cuánto cuesta realmente refinar, transportar, explorar y comercializar, y cuánto de eso podría hacerse mejor si Pemex operara con socios o bajo esquemas más eficientes. Esto no implica que se deba privatizar Pemex ni renunciar a su papel como actor energético del Estado mexicano. Implica reconocer que no todo Pemex tiene el mismo valor: hay áreas que pueden ser rentables —como ciertos proyectos de exploración y producción en asociación— y otras que son crónicamente deficitarias, como refinerías que operan con pérdidas constantes.
Un ejemplo claro son los dos grandes proyectos operativos anunciados en el plan: Zama y Trion. Ambos provienen de esquemas competitivos previos. Zama fue adjudicado en la Ronda 1.1 de 2015 y Trion vía un farm-out ese mismo año. Hoy se retoman como símbolos de futuro, pero la pregunta es inevitable: ¿qué sigue? ¿Existe una estrategia para desarrollar más proyectos con esas condiciones de apertura y transparencia? ¿O Pemex seguirá apostando por ir solo, aun cuando el capital, la experiencia técnica y la eficiencia estén en otro lado?
Si de verdad queremos que Pemex “camine solo” en 2027, entonces hay que definir indicadores concretos para medirlo:
- Reducción del costo financiero como proporción de sus ingresos (al 2T de 2025 representa el 25.5 %).
- Mejora en el perfil de vencimientos, en especial la disminución de deuda revolvente y de corto plazo (al 2T de 2025 el 28.4 % de la deuda vence en un periodo de 12 meses).
- Uso efectivo de los P-Caps para sustituir pasivos más costosos.
- Reducción de la deuda con proveedores al menos a los niveles de 2018 (al 2T 22.8 miles de millones de dólares vs. 7.6 miles de millones de dólares al 4T de 2018).
- Y, fundamentalmente, claridad en la asignación de los recursos del vehículo de Banobras, con proyectos que tengan proyecciones realistas de rentabilidad y seguimiento público.
Lo importante es entender que seguir invirtiendo en Pemex no es en sí bueno o malo. Depende de cómo, en qué y bajo qué reglas se hace. Hay segmentos con valor —como el gas, la cogeneración o algunos activos en exploración— que podrían rendir más si Pemex se asocia y opera con criterios de eficiencia. Pero eso solo será posible si dejamos atrás la lógica de inversión “pareja” y empezamos a distinguir entre lo rentable, lo estratégico y lo insostenible.
En resumen: el Plan Estratégico de Pemex no es una panacea, pero sí es un punto de partida. Reconoce los límites, propone mecanismos nuevos, y abandona el discurso heroico. Lo que sigue es crucial: traducir esa narrativa en resultados medibles. Porque de no hacerlo, 2027 no será el año en que Pemex se volvió sostenible, sino el año en que pospusimos —una vez más— una decisión que el país ya no puede seguir aplazando.